Community. Intelligence. Development.

Proiecte in implementare

Aug 17, 2018

STILURI MANAGERIALE



 

 STILURI  MANAGERIALE

 

Stilul managerial constituie un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp, Patricia Pitcher, în lucrarea să „L'artiste, l'artisan et le tehnocrate” (1993), prezintă trei tipuri de manageri care se disting între ei prin stiluri foarte diferite:

 

1. managerul care are visuri şi ambiţii de mare anvergură - ARTISTUL;

2. managerul care cosideră că visurile sunt de prisos - PROFESIONISTUL (ARTIZANUL);

3. mangerul care dispreţuieşte şi reprimă visurile – TEHNOCRATUL.

 

TIP DE MANAGER

CARACTERISTICI

MANAGERUL ARTIST

Managerul artist este îndrăzneţ, plin de imaginaţie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniţiativă şi intuiţie. Imaginativ fiind, managerul artist nu acceptă în nici un caz interpretările convenţionale despre afaceri, despre piaţă sau despre lume, în general. Fiind ataşat pe deplin organizaţiei, cheltuieşte din plin energie şi încercă să-i antreneze şi să-i inspire, prin exemplul său, pe subordonaţi.

MANAGERUL PROFESIONIST

Mangerul profesionist (artizan) are o bogată experienţă în domeniul în care activează. A reuşit să dobândească cunoştinţele necesare exercitării meseriei (profesiei) parcurgând toate treptele acesteia şi consideră că în domeniul său cunoaşte totul. Nu acceptă ca munca să se desfăşoare aleator, respectând toate etapele prevăzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent şi, în general, răbdător. Îi place munca pe care o face şi nu doreşte să facă altceva. Este înţelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil şi, evident, conservator, pentru că respectă tradiţiile şi le pune în valoare. Nu acceptă schimbările organizaţionale, decât atunci când realizează utilitatea lor evidentă. Îşi cunoaşte bine concurenţii. Nu se lasă păcălit de subordonaţii care încercă să-i prezinte idei depăşite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca să-şi convingă superiorul, care dă dovadă de flexibilitate şi de toleranţă, dar care nu face compromisuri. Dacă managerul s-a convins că proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-i mobiliza pe salariaţi să atingă obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucrează în sistemul paşilor mărunţi: mai întâi trebuie să se amelioreze ceea ce nu este încă desăvârşit şi apoi urmează explorarea etapelor următoare, urmărind cu asiduitate să promoveze spiritul de echipă.

MANAGERUL TEHNOCRAT

Tehnocraţii autentici sunt excelenţi manageri; lucrează precis, rapid, fără ezitări sau complexe, punându-şi în valoare principiile, metodele şi tehnica managerială performanţa. Tehnocraţii fac să prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecinţelor sociale. Managerii tehnocraţi îşi controlează emotivitatea, menţin distanţa faţă de subalterni, sunt serioşi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotărâţi şi dovedesc, de multe ori, excelenţă. Sunt respectaţi dar nu sunt iubiţi. Puterea lor constă în profunda analiză a situaţiilor pe care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaţie soluţii alternative. Aceştia au capacitatea de a transmite altora cunoştinţele lor, ceea ce este o calitate apreciată de subordonaţi. Ca strategie, managerii tehnocraţi contează pe alianţe şi pe planificarea strategică. Dau dovadă de oportunitate în toate planurile (atent pregătite) şi în toate programele pe care şi le asumă.

 
 
 

TIP DE MANAGER

IMPLICAŢII ECONOMICO-SOCIALE

MANAGERUL ARTIST

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uşurinţă de la stări de exaltare la stări depresive, de la stări de bucurie, în caz de reuşită, la stări de mâhnire, în caz de eşec. De regulă, este optimist dar, neavând simţul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care doreşte să le pună în practică, astfel încât rezultatele finale nu au şanse sigure de succes. Acţionează sporadic, uneori incoerent şi dă dovadă de o gândire eclectică. Nu se străduieşte să conjuge eforturile subordonaţilor pe care îi solicită conform oportunităţilor pieţei. Pe termen lung, strategia improvizată pe care o practică managerul artist este contraproductivă pentru organizaţie; pe termen scurt, arta improvizaţiei sale manageriale poate face ca realizările firmei să fie deosebite, ceea ce poate contribui la creşterea popularităţii sale. Fiind ambiţios şi onest reuşeşte să înveţe atât din succese cât şi din greşeli.

MANAGERUL PROFESIONIST

Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat şi prudent. Percepţia să este axată pe viitorul imediat, pe achiziţia de rezultate concrete; nu se lasă sedus de aspectele privind sarcinile imediat următoare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate şi bine argumentate. O asemenea atitudine reprezintă o bună garanţie pentru organizaţie, cu atât mai mult cu cât reuşeşte să antreneze subordonaţii în realizarea obiectivelor pe termen scurt său mediu pe care şi le asumă. Consideră că obiectivele pot fi realizate prin tehnica paşilor mărunţi, astfel încât nu expune organizaţia unor eşecuri imediat previzibile. Are capacitatea de LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO). a da încredere salariaţilor şi de a le asigura nevoia de securitate.

MANAGERUL TEHNOCRAT

Mangerul tehnocrat nu este, de regulă, optimist; consideră lumea şi organizaţia ca fiind entităţi care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurată, aproape rigidă, îi permite să identifice metode, tehnici şi reguli după care organizaţia poate fi condusă. După părerea sa, strategia, principiile şi tehnicile care trebuie abordate faţă de fluctuaţiile pieţei trebuie elaborate de către experţi - singurii în măsură să cunoască tendinţele acesteia. Această abordare este axată în exclusivitate pe obţinerea de beneficii concrete, nu neapărat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor acţiunilor spre viitor conduce la constângeri şi la renunţări economice.

 
 
Unele studii au arătat un model ideal în ceea ce priveşte ponderea calităţilor managerilor, necesare atingerii performantei, ca în tabelul de mai jos:
 

Calităţi necesare managerilor

Pondere (%)

Capacitatea de a decide

16 %

Cunoştinţe manageriale

12 %

Cunoştinţe economice

10 %

Capacitatea de a menţine bune relaţii umane

10 %

Capacitatea de a se perfecţiona

10 %

Experienţă managerială

9 %

Cunoştinţe de psiho-sociologie

7 %

Abordarea hotărâtă a soluţionării problemelor

7 %

Studii

5 %

Dorinţa de a conduce

4 %

Starea sănătăţii

4 %

Vechimea în organizaţia respectivă

4 %

Conduită morală

2 %

Total

100 %

 
 
Manager versus leader Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea să „What Leaders Really Do” (1992) propune un model foarte simplu şi, în acelaşi timp, deosebit de puternic în esenţa sa, fundamentat pe dualitatea competenţelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager şi, respectiv, de lider. Dualitatea management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, şi, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării (vezi tabelul de mai jos).
 
 

MANAGEMENT (Complexitate)

LEADERSHIP (Schimbare)

Planificare / Bugetare (Managementul complexităţii)

 Direcţia / Viziunea asupra viitorului (organizaţiei, companiei)

Organizare / Resurse umane (Dezvoltarea capacităţii de îndeplinire a planului)

A “alinia” oamenii (comunicarea noii viziuni celor care o înţeleg, pot crea coaliţii şi se angajează la concretizarea ei)

Control / Soluţionare probleme (Asigurarea “îndeplinirii planului”, misiunii)

A motiva / A inspira (menţinerea oamenilor pe direcţia corectă)

 
Pentru a ilustra evoluţia extraordinară a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine, Manfred Kets de Vries, în lucrarea să ²The Leadership Mistique – A Uşer¢s Manual for the Human Enterprise² (2001) prezintă etimologiile cuvintelor manager şi, respectiv, leader:
 

Manager Leader

Manager Leader

Cuvântul manager îşi are rădăcina cea mai profundă în latinescul “manus”, care înseamnă mână. De aici, sensul se ramifică etimologic spre cuvântul italian “maneggiare” şi, respectiv, cel francez “manège” – cu semnificaţia punctuală de antrenare şi dresaj a cailor în şcolile de echitaţie (de Vries, lucr. cât., p. 252)

Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor “lead” (a conduce), “leader” şi “leadership” este cuvântul “laed”, care înseamnă cale sau drum. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, la origine leaderul este cel care arată calea celor împreună cu care călătoreşte, mergând în fruntea lor (de Vries, lucr. cât., p. 2)

 
 
Tot profesorul Manfred Kets de Vries prezintă sintetic atribuţiile şi caracteristicile comportamntale ale managerului vs. leader, ca manifestare a dualităţii complexitate-schimbare², preluând modelul lui Kotter, care a devenit foarte popular în lumea academică de profil.
 

MANAGEMENT = GESTIONAREA COMPLEXITĂŢII LEADERSHIP = GESTIONAREA SCHIMBĂRII

LEADERSHIP = GESTIONAREA SCHIMBĂRII

În timp ce MANAGERUL…

LEADERUL…

Se concentrează pe prezent

Preferă stabilitatea

 ²Vede² pe termen scurt (0-3 ani)

Este preocupat de reguli, norme, procedure

 Este preocupat de întrebarea CUM?

Preferă complexitatea

Tinde să controleze subordonaţii

Se bazează preponderent pe logică

Se concentrează pe viitor

Este interesat de schimbare

 ²Vede² pe termen lung (5-10 ani)

Este absorbit de viziuni

Este preocupat de întrebarea DE CE?

Preferă simplitatea

Tinde să împuternicească subordonaţii

Se bazează preponderent pe intuiţie

 

Concluzionând putem spune că:

  • Rolurile de manager şi de leader sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, cât şi leader, atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării (modelul Kotter).
  • Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoştinţe specifice (prin învăţare), dar şi foarte multă experienţă practică.
  • O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader; calitatea de leader se dobândeşte prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte eficiente din poziţii de autoritate informal.
  • Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea, aderenţii (cei care aderă la viziune) şi resursele.
  • Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins.
  • Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe Cale.
  • Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor
  • Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin forţa exemplului personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.

 

Expert antreprenoriat

DIMA MIHAELA

 
 

 

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Back to Top