Community. Intelligence. Development.

Proiecte incheiate

Sep 20, 2018

PROCESUL DE EVALUARE A OPORTUNITĂŢILOR DE AFACERI



 

 

 

PROCESUL DE EVALUARE A OPORTUNITĂŢILOR DE AFACERI

 

 

Procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală şi evaluarea formală. Evaluarea informală are ca scop  formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenţie. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii  de afaceri, prin care se determină potenţialul de dezvoltare şi  şansa de reuşită a acesteia.

 

I. Evaluarea informală. Evaluarea informală este un mijloc rapid de selecţie a oportunităţilor de afaceri şi determinare a gradului în care acestea merită să li se acorde în continuare atenţie. Ea presupune verificarea oportunităţilor din următoarele puncte de vedere.

 

a. Acceptul spontan. Dacă oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt încântaţi de ea, atunci merită să i se acorde atenţie în continuare. În acest sens se va mai cere părerea altor 20 persoane necunoscute. Dacă şi aceştia sunt încântaţi de idee, trebuie întrebaţi în continuare dacă ar cumpăra în mod hotărât produsul, dacă ar cumpăra eventual produsul sau nu l-ar cumpăra. Dacă răspund că îl vor cumpăra, trebuie întrebaţi şi cât ar fi dispuşi să plătească pentru acest produs.

Dacă prietenii nu sunt încântaţi de idee, probabilitatea ca străinii să o accepte este destul de mică şi trebuie renunţat la ea.

 

b. Raportul 10/1.  În drumul său de la producător la consumator un produs poate parcurge o lungă cale, de la reprezentantul producătorului, la comerciantul cu ridicata, comerciantul cu amănuntul şi apoi la consumator. Fiecare verigă intermediară va mări preţul sau va percepe un comision. În plus, sunt necesare  unele cheltuieli suplimentare cu reclama şi promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte şi returnări. Regula empirică impune un raport de 10 la 1. Aceasta presupune că se va accepta de către client un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară să obţină profit.  Dacă şi la acest preţ prietenii sunt încântaţi de produs, se poate continua evaluarea. În cazul în care vor dori să plătească un preţ mai mic, trebuie văzut dacă 10% din acest preţ acoperă costurile şi aduce şi ceva profit.

Desigur,  în domeniul serviciilor problema costurilor nu este atât de delicată. Totuşi, şi în acest caz trebuie avute în vedere costul muncii, costul echipamentelor, costul materialelor şi cheltuielile de reclamă.

 

c. Testul similarităţii. Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Dacă însă piaţa este mai mare s-ar putea ca şi acest produs similar să fie acceptat.

Pe de altă parte, chiar dacă produsul are pretenţia de a fi nou şi complet diferit de cele oferite pe piaţă,  trebuie cercetată cu atenţie mărimea pieţei produselor existente pe acea piaţă.

 

d. Testul bancherului sfătuitor. O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii este aprecierea acesteia de către bancheri. Şi ideea trebuie prezentată nu atât ca un motiv de a solicita un împrumut, ci mai degrabă ca parte a unor cercetări de piaţă.  Bancherii au multă experienţă şi adesea un simţ deosebit a ceea ce cere piaţa. Ei vor discuta în mod deschis ideea cu potenţialul întreprinzător, fără a fi constrânşi de luarea iminentă a unei decizii. Dacă bancherul nu încurajează ideea de afaceri, aceasta trebuie reanalizată. Şi, cel puţin, întreprinzătorul nu va pleca cu stigmatizatul “Respins”, aplicat pe planul de afaceri.

 

e.  Pretestarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare. Însă în nici un caz ea nu va fi tot atât de costisitoare ca şi costul eşecului, dacă produsul va fi realizat în mari cantităţi şi nu va fi cerut de piaţă. De aceea, este recomandat să se elaboreze un prototip care să fie apoi comercializat, dacă este posibil, printr-un magazin cu amănuntul local adecvat, la un preţ cu care se speră că va fi vândut atunci când va începe producţia de masă. Acest preţ va fi mult mai mic decât costul prototipului pentru a determina dacă într-adevăr clienţii vor dori să-şi cheltuiască banii pe un produs vândut la un preţ logic.

 

II. Evaluarea formală. Dacă după evaluarea formală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, denumită şi analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate.  Studiu de fezabilitate se deosebeşte de planul de afaceri, care este mai detaliat şi cere deci mai mult timp pentru elaborarea lui. Întrucât pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare cca. 200-300 ore şi puţine din planurile de afaceri sunt finanţate, este posibil ca întreprinzătorul să piardă timp şi bani pentru elaborarea unui plan de afaceri care să nu-i folosească. De aceea, se recomandă elaborarea mai întâi a unui studiu de fezabilitate, care poate fi întocmit în cca. 40 ore şi numai dacă rezultatul acestuia este favorabil să se întocmească planul de afaceri.

Un studiu de fezabilitate trebuie să cuprindă, pe lângă descrierea generală a afacerii şi a produselor şi/sau serviciilor, patru componente esenţiale: fezabilitatea de marketing, fezabilitatea tehnică, fezabilitatea factorului uman şi fezabilitatea financiară. În continuare, vom descrie pe scurt structura unui studiu de fezabilitate.

 

A. Descrierea generală a afacerii. Un studiu de fezabilitate trebuie să înceapă cu  precizarea clară a afacerii în care se doreşte să se intre, a produselor/serviciilor care se vor vinde, a clienţilor principali, a utilizărilor eventuale ale produsului şi a motivelor pentru care clienţii vor cumpăra produsul/serviciul. Pentru ca studiul să fie mai convingător este necesar să se prezinte şi părerile a 3-5 consumatori. În acest scop trebuie discutat cu potenţialii consumatori ai produsului/serviciului, pe piaţă, despre ofertă. Ascultarea cu atenţie atât a aprecierilor pozitive cât şi a comentariilor negative este o necesitate. Întreprinzătorii trebuie să se debaraseze de ideea ascultării doar a aprecierilor pozitive.

 

B. Descrierea produselor sau serviciilor. Pentru ca produsul să aibă succes el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive, iar costul şi timpul producerii lui să nu fie mai mare decât potenţialul său. Evaluarea acestor aspecte trebuie făcută din cel puţin două puncte de vedere: stadiul de elaborare şi punctele tari şi slabe ale acestuia.

 

a. Stadiul de elaborare. În studiu trebuie să se precizeze dacă produsul se află în stadiul de idee, prototip, licenţă sau comercializare. Este indicat să se ataşeze fotografii şi specificaţiile aferente.  Din nou sunt necesare aprecierile specialiştilor. Optimismul exagerat este foarte dăunător.

 

b. Puncte tari şi slabe. Trebuie precizate cu multă obiectivitate atuurile produsului, fie acestea patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive. De asemenea, trebuie menţionate şi caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilităţile de învechire rapidă datorită ritmului accelerat de introducere a progresului tehnic, modificarea stilului sau capriciilor de marketing.

Notă. După această primă evaluare produsul poate fi abandonat, dacă riscul învechirii este foarte mare, iar costul şi timpul cerut pentru realizarea unui produs vandabil nu satisfac cerinţele întreprinzătorului şi trebuie încercată o altă idee de produs.

 

C. Evaluarea preliminară a pieţei. Scopul evaluării preliminare a pieţei (fezabilităţii de marketing) este de a obţine unele informaţii despre potenţialul pieţei produsului sau serviciului avut în vedere, evaluarea concurenţei şi a elementelor necesare pentru a face produsul vandabil. Această evaluare nu este cuprinzătoare şi are menirea de a elimina acele idei de afaceri care au dificultăţi de piaţă evidente. Evaluarea preliminară a pieţei trebuie să abordeze următoarele aspecte.

 

a. Mărimea şi tendinţele pieţei. Trebuie încă de la început precizat cu claritate potenţialul total al pieţei. În acest sens se va prezenta volumul de vânzări trecute şi prezente şi se va face estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice. Chiar dacă datele obţinute sunt sumare, contradictorii şi dificil de interpretat, ele trebuie luate în considerare. Este indicat să se treacă sursele de date şi să se facă comentarii asupra acurateţei acestora.

 

b. Evaluarea concurenţei. Mai întâi trebuie identificaţi toţi competitorii care oferă produse identice sau similare şi felul acestora. După aceea trebuie culese informaţii despre fiecare concurent ca: nume, adresă, parte de piaţă, potenţial de creştere, politică de marketing, puncte tari şi slabe pe care le are. De asemenea, se vor arăta modalităţile prin care se pot depăşi avantajele competitive ale concurenţilor.

 

c. Cota de piaţă. După ce s-a determinat mărimea pieţei totale se poate estima cota de piaţă care se intenţionează a fi câştigată. Cota de piaţă se calculează ca procent din vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările corespunzătoare.  Estimările trebuie să fie realiste şi în acelaşi timp incitante.

 

d. Tactici de marketing. Se vor prezenta metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui produsul sau serviciul. Se va preciza astfel dacă se va folosi personal propriu de vânzări sau se va apela la intermediari. Înainte de a lua decizia privind modul de distribuţie a produselor se vor avea în vedere serviciile oferite şi garanţiile postvânzare şi efortul promoţional necesar pentru susţinerea metodei de vânzări aleasă.

Dacă piaţa potenţială a afacerii este mare şi nu există o concurenţă foarte puternică, chiar şi o parte mică de piaţă poate aduce vânzări semnificative. De asemenea, produsul poate fi vândut la un preţ care să aducă un profit corespunzător. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, iar aspectele referitoare la evaluarea pieţei ridică serioase semne de întrebare, este mai bine să se abandoneze ideea de afaceri în acest moment.

 

D. Evaluarea procesului de producţie. Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificaţiile de producţie sau stabili modalităţile de prestare a serviciilor. În acest scop trebuie precizate  cantităţile de materiale necesare şi furnizorii, timpul necesar şi structura calificării, echipamentele necesare, spaţiile de producţie necesare.

Chiar dacă piaţa este atractivă, dacă nu se pot rezolva problemele legate de realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonată.

 

E. Evaluarea factorului uman. Este unanim recunoscută importanţa calităţii factorului uman în iniţierea şi dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să ştie cine sunt fondatorii firmei şi ce pregătire şi experienţă au aceştia. De aceea, întreprinzătorul trebuie să întocmească o situaţie a  principalelor calificări necesare, să precizeze cerinţele manageriale necesare, responsabilităţile, relaţiile organizaţionale şi potenţialul de dezvoltare organizaţională.

Dacă nu se poate forma o echipă de conducere care să aibă calităţile manageriale necesare şi nici nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea serviciului respectiv, este mai bine să se abandoneze în acest punct ideea de produs/serviciu sau să fie reconsiderată.

 

F. Evaluarea financiară. Dacă toate condiţiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite, întreprinzătorul trebuie să-şi pună problema sumei de bani necesară iniţierii afacerii. Desigur, în această primă fază se fac doar unele estimări asupra mărimii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite băncilor sau investitorilor să-şi formeze o imagine asupra necesarului de finanţat şi dacă vor fi dispuse să o facă.

Dacă suma necesară este considerabilă, şansa de intrare în afaceri pe cont propriu va fi foarte redusă şi trebuie renunţat la idee sau aceasta poate fi vândută unei firme mari.

 

G. Riscuri şi probleme majore. Chiar dacă din procesul de evaluare s-a ajuns la concluzia că se poate iniţia afacerea, este necesară încă o revizuire finală.  Fiecare afacere îşi are riscurile şi problemele ei specifice. Acestea  trebuie analizate cu grijă încă din această fază incipientă şi, dacă se consideră la această ultimă revizuire că riscurile sunt prea mari, întreprinzătorul s-ar putea să nu se mai implice în afacerea respectivă. Printre cele mai importante riscuri şi probleme majore sunt: o piaţă foarte mică, pe care nu se poate supravieţui, deşi produsul este unic;  incapacitate de a produce la un preţ competitiv întrucât concurenţii reduc preţurile pentru a elimina “intrusul”;  imposibilitatea de a introduce şi alt produs pe lângă cel existent, care poate înregistra o tendinţă de reducere a vânzărilor; lipsa controlului producţiei, dacă produsul este doar o componentă a unui produs complex realizat de altă firmă;  imposibilitatea realizării unei creşteri rapide în primii doi ani, ceea ce poate reduce eficienţa produsului.

Dacă aceste riscuri şi probleme sunt mult mai mari în comparaţie cu recompensele ce se vor obţine, este mult mai înţelept ca întreprinzătorul să se gândească la o altă idee de afaceri.

 

 

 

 

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Back to Top